一次政商界人士聚集的國際論壇上，所有人被分成幾個小組。主持人要求每個小組進行討論，并在15分鐘內提交出一個問題的答案——人類當前面臨最嚴重的危機是什么？15分鐘后，每個小組的答案開始在大屏幕上滾動起來。出乎很多人的意料，水資源緊缺是政商界人士認為最嚴重的問題。
在過去的幾年中，氣候變化問題使商業界增加了許多新詞匯。比如，“碳中和”就已成為戴爾、匯豐銀行以及樂購等國際大型企業的目標。但對于另一些國際知名品牌來說，僅做到“碳中和”并不夠。
2007年6月，可口可樂公司董事長、首席執行官聶亦德在每三年舉行一次的聯合國全球契約高峰會議上發表演講：可口可樂公司未來發展的指導原則必須是：“我們的經營不能導致從一個水源抽走的水，多于我們補充進去的水。”隨后，他飛到北京，進一步承諾可口可樂將做到“水中和”——每一滴用于制造可口可樂的水都將被還回地球或以節約、循環的方式補償。“水是我們所有產品的主要原料，”聶亦德說，“沒有安全的水源，我們的企業就無法存活。”
“在這個資源短缺的世界，成功企業必須找到企業成長和使用更少資源的平衡點。”WWF主席兼執行官卡特·羅伯茨說，“可口可樂對‘水中和’的承諾，正是回應了全球水資源和氣候危機的首要之務，也得到了消費者的尊敬。”
印度的教訓與中國的收獲
作為全世界最大的飲料生產商，可口可樂2006年在全世界200多個國家銷售15億瓶飲料，而生產一聽250毫升的可樂就需要耗水500毫升。2006年，可口可樂以及它的裝瓶公司共消耗了2900億升水用于生產——超過2003年北京市居民用水的總量（2003年北京市居民用水24591萬立方米，相當于2459.1升）。其中，40%的用水量進入可樂、雪碧、芬達等飲料中，剩余60%則為種植甘蔗等農作物原料用水。
“這就是為什么可口可樂公司將水資源的保護作為企業社會責任中重要的一部分。”可口可樂環境和水務主管杰夫·希伯萊特在接受《時代》周刊專訪時如是說。人口的增長，環境的變化意味著人類賴以依存的水將有可能變得越來越稀缺。而可口可樂公司希望找到問題的解決方法，而不是成為這個問題的一部分。
在可口可樂的新承諾背后，是一段持續了多年的覺醒旅程。而促使可口可樂逐漸覺醒，將水作為塑造其未來的戰略議題的動因既有內部的改革，也有來自外部的沖擊。
2004至2005年間，印度南部的克拉拉邦正經歷著一場歷時3年的旱災，許多農業用水也正逐漸耗盡。而在此期間，可口可樂設在當地的裝瓶廠卻依舊平穩運營。雖然可口可樂多次澄清工廠是從地下的深層含水層抽水，并不影響當地人的日常用水，但看著每天一輛輛的紅色卡車從工廠開走，人們還是得出了結論：可口可樂正在把我們的水運走。
這件事經NGO組織披露和媒體的宣傳對可口可樂造成很大影響。2006年，全世界有十多個工會和二十多所大學禁止在內販賣可口可樂產品以支持印度人民，其中包括對美國大學十分有影響力的紐約大學以及學生運動蓬勃的密西根大學。2006年英國的消費者調查報告也將可口可樂列為全球最不道德的公司第六名。
正如《2010中國綠色公司百強報告》所指出的：“社會公眾、媒體和非政府組織是企業業務距離最遠的利益相關者，但他們卻是監督企業行為最嚴苛的一個群體。這些利益相關者通常會直指企業的要害。”
“我們忽視了問題的關鍵”，之后希伯萊特說，“不論我們在技術上是對還是錯，我們早就應該意識到我們是用水的一個巨大的象征標志，我們也早就應該參與到當地社區之中，幫助他們解決這個問題。”
中國是可口可樂在全世界最重要的市場之一，可口可樂自然不想在中國重蹈覆轍。過去5年，可口可樂在中國市場上的營收復合年增長率達到19%。即使是在2008年全球金融風暴期間，可口可樂在中國的業務仍增長了19%。與此同時，可口可樂在北美的市場卻一直處于平穩的狀態，銷售量鮮有增加。
然而，可口可樂在中國的成長可能會受到中國所面臨環境問題的影響。中國擁有世界20%的人口，卻只有世界7%的水資源。這意味著在中國現有600座城市中，缺水的城市有300多座,其中嚴重缺水城市110多座。32個百萬人口以上的特大城市中有30個長期面臨缺水。而且，隨著人口增加以及城市化進程的加速，政府以及市民會對保護水資源引起更大的重視。這就是可口可樂公司在中國加大力度，內外兼修，實行“水中和”戰略的背景。
#p#副標題#e# 內修：打造“綠色”工廠
2004年開始，可口可樂投入了第一批節水設備。到現在，中國39家可口可樂裝瓶廠已經全部實施了水資源再利用和水體恢復工程，其中12家廠還實施了廢水在線監控系統,以便持續監測廢水水質。
在可口可樂39個裝瓶廠，原本需要用水的環節被不需要用水的新工藝所代替——空氣洗罐生產線代替了用水清洗瓶子，水潤滑的傳送帶被改造成了干潤滑。那些來自濃縮液車間的廢水，經過凈化處理后，引入寫字樓成為流動的水系。這些水不僅能用來養魚，還能為寫字樓的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。在一家工廠，每天可處理的污水就多達2000噸。2008年,可口可樂中國系統共節約用水16億升。
位于上海的可口可樂中國總部大樓及全球創新與技術中心更是節能節水的典范，從某種角度來看，它是可口可樂在中國39家裝瓶廠的精華。這座建筑投資高達9000萬美金，其中有300萬美金投入在額外的環保節能上。由于采用了風能供電和高能效的整合設計模式,整個園區的用電峰值降低了近15%，而雨水收集系統每年也將為園區節約60%的用水量。
省水帶來的直接收益就是降低水費。2007年至2008年，可口可樂裝瓶廠的水資源使用比2006年減少9%，濃縮液生產廠的水資源使用比2006年減少了24%。在中國總計省去了16億立方米的水，這相當于450個“水立方”的容積。2009年底，可口可樂大中華區副總裁兼公共事務及傳訊總監李小筠在接受媒體采訪時說：節水與循環的模式,大大降低了可口可樂的“水足跡”。截至2009年9月,可口可樂中國每生產1升飲料的耗水量為2升,較2004年水利用率提升36%。
但與投入比起來，省水所帶來的收益相差甚多。由于中國的水費很低，所節省的費用在總成本中幾乎可以忽略不計。相反，可口可樂在節水上的投入，僅各裝瓶廠引入各項技術改造工程，據可口可樂中國公司副總裁和技術總監趙仲彬估計，全球這方面的投入至少在2000萬到3000萬美金，而中國工廠投入超過6000萬人民幣。
幸運的是，可口可樂的管理層堅持環保投入，因為可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。
過去，“股東利益最大化是企業的天條，” 倫敦皇家霍洛威的可持續性管理學院的專家大衛·貝文說。“而現在，企業必須成為社區中的一員。”
外修：合作環保
要做的不僅僅在工廠?？死慕逃枙r刻提醒著可口可樂的管理層。“假如我們對社區沒有貢獻，那么人們總會將我們視為外人。”趙仲彬如是說。
也是在2007年，可口可樂與世界自然基金會WWF達成全面合作，承諾到2012年全球系統水資源利用效率在2004年的基礎上提高20%。為達到“水中和”，抹去在地球留下的“水足跡”，可口可樂又與WWF合作，在5年內提供2000萬美元，幫助保護全球七個最重要的淡水流域，包括中國的長江流域。
這次合作被彼得·圣吉稱為是“巨人”與“熊貓”（WWF的標識是一只熊貓）的共舞，具有開啟新篇章的意義：企業與NGO的合作模式從籌集資金轉向事務合作。
趙仲彬參與了在長江流域的保護工作。他是土生土長的香港人，住在上海，已經在可口可樂公司工作了27年。在項目早期，他隨著世界自然基金會項目組一起到了西安市的郊區。這是他第一次去中國的農村。而世界自然基金會已經在保護區工作了多年，幫助當地人用保護生態環境的方式支持自己的生活。這讓趙仲彬印象很深，他說：“哇，太不可思議了，這里的人如此關心生態環境，這讓我沒有想到。”
在之后的幾年里，除了加強長江流域瓶裝廠的污水處理系統外，可口可樂還與WWF一起調查岷江和嘉陵江的環境狀況;發放“長江流域河流健康計分卡”，對當地居民進行培訓；與中國科學院合作，制定《長江2009年保護和開發報告》，提供與長江環境健康相關的信息和建議；以及創辦“濕地大使行動”項目，提高大學生的環保意識等。
“基金會有水資源和可持續供應鏈方面的專門知識，也有公信力；可口可樂則了解商業系統，擁有龐大的分銷系統，有政治影響力和財務資源（當然，良好的水管理帶來經濟和公關方面的好處，本身就是巨大的激勵），集成雙方的優勢，合作的好處相當可觀。”彼得·圣吉在《必要的革命》中寫道。
2009年，可口可樂榮膺“上海美國商會企業社會責任獎”。這是可口可樂第三次因其在企業社會責任領域的努力而獲獎。對于“綠色”未來的承諾，也使可口可樂的全球形象得以提升。2009年，可口可樂再度成為全球最具價值品牌第一名。
2009年，中國成為可口可樂全球第三大市場，平均每人每年消費28支可口可樂產品?？煽诳蓸反笾腥A區亦被授予公司全球最高榮譽——伍德魯夫獎杯。這個獎項充分肯定了可口可樂中國系統2009年在運營方面的成就，同時表彰了可口可樂中國系統在社會責任方面所付出努力。
沃爾瑪2.0：零售業的綠色革命
#p#副標題#e# 在中國綠色公司百強企業中，沃爾瑪在“通過供應鏈變革營造良性生態環境，獲得可持續競爭力”方面為零售業樹立了榜樣。
作為一家全球化的零售巨頭，2004年6月，當時的總裁李斯閣就開始推進“可持續價值網絡”的建設。2005年9月，沃爾瑪正式提出要推行擁有14個可持續價值網絡供應鏈發展戰略，以實現公司訂立的“100%的可再生能源利用”、“零廢棄物”和“銷售可持續發展產品”的目標。2006年，沃爾瑪美國成立了可持續發展部門。
2008年10月，沃爾瑪還在中國召開了全球可持續發展峰會，在會上李斯閣向世界宣布了攜手全球供應商實現“可持續2.0”計劃。沃爾瑪搭建了中國可持續發展價值網絡，公司成立工程物流營運等七個團隊。2009年4月，沃爾瑪又提出了一個擁有15條標準的全球供應商可持續發展指標體系。該指標體系旨在約束供應商在生產運營和產品設計兩個環節重視可持續發展的因素。
2009年4月，由沃爾瑪和科技部中國21世紀議程管理中心共同主辦的“企業創新與可持續發展能力建設項目”在深圳沃爾瑪中國公司總部正式啟動。
沃爾瑪在中國可持續發展項目的重點是綠化設施、改進設備流程，通過在華銷售綠色產品，打造綠化供應鏈，把環保概念融入到全球采購系統。到2010年，沃爾瑪的目標是提高25%的能源有效利用率.
用可持續發展的理念優化供應鏈，建立更好、更高效的業務模式，最終降低了成本，幫助公司實現業務增長。使沃爾瑪獲得了持續增長的動力。
正是通過這種綠色革新，沃爾瑪業績保持了自其上市以來年均15%以上的增速。隨著整體規模的擴大，沃爾瑪的盈利能力持續提高，銷售毛利、凈利潤也穩步提高。
零售行業的其他企業都紛紛效仿沃爾瑪，開啟了零售行業的綠色革命。
GE：將夢想變成市場
GE公司是化石燃料時代最重要的發明者，電燈、電力機車、噴氣式飛機引擎等無數劃時代的技術創新都源于GE。幾十年前，GE也曾因哈德森河排污事件備受爭議。但是2005年5月9日，GE公司董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特宣布了GE的“綠色創想”計劃，令這家百年企業的“奇異”光彩重新煥發。
GE相信，財務和環境績效能共同推動企業發展。GE認為自己百年累積起來的多元化技術優勢，可以提供先進的能源解決方案，減少溫室氣體排放，幫助客戶更迅速、有效地應對全球變暖問題，與此同時獲得巨大的經濟回報。
5年間，GE清潔技術研發上的投入逐年遞增，由2005年的7.5億美元增長至2008年的14億美元，2010年將迅速增漲到15億美元。
2006年5月，“綠色創想”在中國啟動，GE與國家發改委簽署了一份環保技術合作諒解備忘錄，雙方約定加強在環境可持續發展方面的合作，GE公司將提供先進的技術和方案為中國的能源節約型和環境友好型產業作出貢獻。
自此，GE的“綠色創想”技術和解決方案迅速應用于中國市場，并不斷贏得政府、客戶以及合作伙伴的認同。在支持中國經濟可持續發展的同時，也為投資者和客戶都帶來贏利。
2007年，GE在中國實現了的44億美元銷售額中，有近10%歸功于綠色創想的產品和服務。2009年12月13日，GE中國宣布，2009年前三季度，GE在中國的綠色創想收入已達6.56億美元，年增長50%。
這個運行了5年的“綠色創想”計劃，締造了GE的全球競爭力，帶來了170億美元的收入。在2010年，GE試圖通過這一計劃實現的目標收入是250億美元。
將夢想變成市場，是GE創始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，通過不斷“把美好的東西帶給人類”，他成為了所在時代最成功的商人。同樣，伊梅爾特在用關于美好未來的“綠色創想”，把握低碳經濟時代每年數百億美元的大生意。
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